La reputación corporativa ya no depende solo de las empresas: así se gestiona el riesgo reputacional

En un contexto donde las marcas están cada vez más expuestas y bajo más escrutinio, la reputación se ha convertido en uno de los activos más valiosos de cualquier organización, aunque también en uno de los más frágiles. Así lo planteó Jordi García, consultor con más de dos décadas de experiencia en riesgo operacional y reputacional en el sector financiero (fue director corporativo de esa área en BBVA), durante una masterclass impartida para Corporate Excellence.

La reputación vive en la percepción, no en la empresa

A diferencia de la marca comercial, que puede gestionarse con publicidad y campañas, García sostiene que la reputación corporativa es el reflejo del prestigio o la estima que se tiene de una institución o marca, y que esa percepción vive por completo en los públicos de interés: clientes, inversionistas, empleados, reguladores, proveedores y la sociedad en general. Por eso, dice, el riesgo reputacional no es algo que la empresa pueda controlar por completo por su cuenta. Es la exposición a la incertidumbre que generan hechos capaces de deteriorar esa percepción externa.

Cuando la imagen no coincide con la realidad

Uno de los puntos más interesantes de su planteamiento es la idea de una brecha entre lo que la empresa realmente es y lo que proyecta. Si una organización tiene problemas internos pero mantiene una imagen externa positiva, está en una posición de riesgo. En cambio, si la realidad interna es sólida pero la percepción pública es mala, la empresa tiene ante sí una oportunidad: comunicar con transparencia para cerrar esa brecha.

Para sostener esa coherencia, García identifica siete pilares que sostienen la reputación de cualquier compañía: innovación, solidez financiera, liderazgo y visión estratégica, integridad y transparencia, responsabilidad social, entorno laboral y atracción de talento, y calidad de productos y servicios.

Cualquier falla en el pilar donde la empresa dice ser fuerte se convierte casi de inmediato en el origen de una crisis reputacional.

El riesgo reputacional casi nunca llega solo

La tesis central de García es que la reputación rara vez se daña por sí sola. Casi siempre es la consecuencia de otro tipo de falla previa, ya sea estratégica, de crédito, de mercado, de liquidez o, la más común, operacional: fallos tecnológicos, mala conducta directiva, riesgos legales o climáticos.

El caso Volkswagen de 2015 es su ejemplo favorito. La manipulación de software en 11 millones de vehículos diésel no solo derivó en multas e indemnizaciones que llegaron hasta los 50.000 millones de dólares, sino en una caída del 20% en ventas y una devaluación bursátil del 25%. Lo que permitió a la marca recuperarse fue la rapidez con la que asumió responsabilidades, incluida la salida inmediata de su presidente y de nueve altos directivos.

Un método, no una improvisación

García propone que las empresas dejen de reaccionar ante las crisis y adopten un ciclo de gestión en cuatro fases. Primero identificar los riesgos cruzando datos internos con entrevistas a las áreas de negocio. Después medirlos combinando severidad económica y probabilidad de ocurrencia. Luego evaluarlos incorporando el posible impacto mediático. Y por último mitigarlos mediante comités de riesgo, planes de contingencia y gobernanza clara.

Para sostener ese proceso, plantea la necesidad de una figura ejecutiva que una ambas miradas, la comunicacional y la técnica de riesgos: un Chief Risk Corporate Officer que no solo busque oportunidades de reputación positiva, sino que proteja a la empresa frente a las amenazas.

Lo que queda de todo esto

Como resume el propio consultor, gestionar la reputación no es hacer campañas para mejorar una imagen. Es proteger el negocio y asegurar que exista coherencia entre lo que una empresa hace y lo que dice que hace.