¿Qué pasa cuando la transformación digital se enfrenta a una falta de evolución en las prácticas de gestión de tecnologías de la información?Hakan Altintepe, consultor de estrategia tecnológica y transformación digital con enfoque de liderazgo de pensamiento, plantea esta dificultad y propone una posible respuesta a la pregunta anterior.

Aquí encontrarás la traducción de su artículo “Does your digital program suffer from an aspiration gap?”, publicado recientemente en la sección de IT Strategy de CIO.com

Allí plantea que, contrario a las aspiraciones de muchos, la revolución digital no ha resultado ser una fiebre del oro. Más bien, se siente como un juego de supervivencia.

 

La revolución digital y la gestión de tecnologías de la información

La revolución digital en curso es emocionante, pero no está exactamente funcionando en todos los frentes. Las innovaciones tecnológicas como las blockchains o cadena de bloques, el IoT (Internet of things o Internet de las cosas), cloud computing (computación en la nube) y machine learning (aprendizaje automático), son impresionantes.

Pero las innovaciones en la gestión de la tecnología, vitales para lograr resultados tangibles para las tecnologías emergentes, están muy rezagadas.

La industria multitrillonaria de las tecnologías de la información -TI- no puede evolucionar de frente al futuro, a partir de la adopción de prácticas de gestión de TI de medio siglo de antigüedad, con reliquias de la era industrial.

Aquí vamos a explorar por qué las innovaciones de gestión de tecnología, tan necesarias, son tan difíciles de conseguir en la era digital

Si has estado observando iniciativas de transformación digital a través de las empresas de servicios financieros en los últimos años, probablemente has notado un patrón de implementación que se vuelve progresivamente sofisticado. Incluye aumentos en la competitividad de la visión y la capacidad de ejecutar un programa de transformación digital.

Pero primero, debemos alinear algunas definiciones clave:

  • La integridad de la visión: se refiere a lo bien que las ambiciones, metas y compromisos digitales son articulados por el liderazgo y abrazados por la empresa.
  • La capacidad de ejecución: implica una cartera de iniciativas optimizada y un programa estructurado, una fuerza de trabajo confiable y un sistema de gestión del rendimiento basado en metas y KPIs.
  • El enfoque de la implementación: se relaciona con las decisiones sobre el alcance, la secuencia y los resultados esperados del programa.

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Los programas digitales son más productivos cuando la integridad de la visión y la capacidad de ejecución están en equilibrio.

 

Principales enfoques de implementación de la transformación digital

La mayoría de los enfoques de implementación de la transformación digital encajan en una de estas cinco categorías siguientes.

 

1. Incremental

Esta aproximación se refiere a experimentos digitales ejecutados localmente, o iniciativas de base tales como actividades de investigación, proyectos de prueba de concepto o implementaciones piloto.

Los equipos locales se sienten seguros de su capacidad para ejecutar, pero no pueden asegurar un mandato ejecutivo para continuar con sus ambiciosos planes. El desarrollo es más ágil, las actividades de DevOps caen en esta categoría.

Las características clave son el apoyo ejecutivo incierto, el bajo interés por el riesgo, el sesgo por los golpes a corto plazo y una definición de éxito en constante evolución.

 

2. Venta al por mayor

Es el caso cuando una organización completa está destinada a la transformación de una sola vez. Por ejemplo, la migración de miles de developers de cascada a ágil en un solo movimiento.

Está impulsado por un mandato ejecutivo, que va de arriba hacia abajo, que a menudo no es bien comprendido o no es aceptado por el resto de la organización.

Las expectativas son altas, mientras que la paciencia para el impacto es baja. Los riesgos de implementación son en gran parte desconocidos.

 

3. Greenfield (terreno verde, empezar de cero)

Esta es la versión domesticada del enfoque mayorista descrito en el punto anterior. El principal objetivo es crear una nueva función (oficina o puesto) digital independiente de su equivalente tradicional: un lider, organización, presupuesto, procesos, herramientas, etc.

Un buen ejemplo es una iniciativa de centro de datos definida por software en una empresa como Bank of America (un proyecto greenfield).

Tales iniciativas son a menudo patrocinadas por C-suite, bien financiadas y bien toleradas (no se puede decir aún abrazadas) por la parte tradicional de la empresa.

El tiempo de lanzamiento al mercado es una preocupación principal, pero a menudo no hay planes para migrar sistemas heredados. El negocio es consultado, pero la acción sigue en el lado de TI – en otras palabras, es un problema de TI.

 

4. Capacidad

La diferencia de este enfoque respecto al de greenfield es que se enfoca en capacidades en contraposición de funciones, resultados contra salidas, el total del proyecto contra el aspecto digital en sí mismo.

Cada capacidad tiene un propósito específico dentro de la visión de la empresa y viene con un compromiso formal de C-suite con los resultados, un fuerte compromiso con el cliente, una hoja de ruta optimizada a largo plazo y un equipo persistente de capacidad.

 

5. Lean (apoyarse en)

En este caso, la acumulación de capacidad se considera como una apuesta y se hace hincapié en la mejora integral, sistemática y continua de esas capacidades, a través de innovaciones en el modelo operativo y la cultura subyacentes. Mejor ejecutado en compañías digitales como Amazon, Google, Netflix, etc.

 

Un ejemplo de la vida real

Utilizando un ejemplo de la vida real, ahora explicaremos cómo las empresas tradicionales aterrizan en su enfoque de implementación elegido para sus esfuerzos de transformación digital.

Este caso se trata de una compañía líder de seguros y de gestión de inversiones, que se esfuerza por lograr un crecimiento significativo de ingresos, por medio de los conocimientos empresariales obtenidos de la analítica avanzada.

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El COO patrocinó un programa de capacidad analítica empresarial, y obtuvo el visto bueno del C-suite. Aunque los requisitos técnicos se cumplieron exitosamente, las unidades de negocio nunca utilizaron plenamente la capacidad y el crecimiento esperado de los ingresos no se materializó. ¿Qué salió mal?

Si nos fijamos en esta gráfica, la C representa la madurez actual de la transformación digital de la compañía. La D representa la madurez que la compañía considera que requiere para alcanzar los resultados deseados.

Al inicio del programa, el liderazgo determinó con precisión que carecían de la experiencia analítica y experiencia en al ejecución de proyectos de implementación digital. En otras palabras, había una brecha de ejecución.

Aunque se obtuvo el apoyo de la C-suite, no todos los líderes de las unidades de negocio estaban a bordo con la idea de compartir datos a través de silos organizacionales. Además la organización de TI del proyecto no estuvo involucrada en la planificación y diseño del programa. Es decir, había una brecha de visión.

Sumado a ello, la empresa asumió erróneamente que la construcción de un servicio compartido con todas las personas, procesos y herramientas necesarias sería adecuada para alcanzar los resultados.

Nunca apreciaron apropiadamente la necesidad de mejorar el modelo operativo y la cultura. En consecuencia, no llegaron al punto 2. Obtuvieron una capacidad de TI de trabajo, pero no los resultados de negocio que pidieron. En otras palabras, había una brecha de aspiración.

Un punto clave de esta historia es que cuando el liderazgo no resuelve la brecha de visión, el resto de la empresa no puede apreciar la verdadera magnitud de la brecha de ejecución: incrementalismo, gobrenabilidad del esfuerzo y sesgo de resultados.

Los equipos logran construir nuevas capacidades, pero pasan por alto el lado más suave de la transformación digital: las innovaciones del modelo operativo y el cambio cultural.

En consecuencia, los resultados esperados se retrasan o no se materializan en absoluto, lo que llamamos la brecha de aspiración de la transformación digital.

 

El impacto de la brecha de visión en la brecha de aspiración

La brecha de la visión, que es uno de lo principales culpables de la brecha de aspiración, es sistemáticamente pasado por alto en muchos programas de transformación digital, debido a las siguientes razones:

  • La solución abarca múltiples silos organizacionales y funcionales, y requiere capital político sustancial y capacidad de liderazgo.
  • Es difícil mostrar la evidencia del impacto de la brecha de visión en los resultados del negocio.
  • Los gerentes están recelosos acerca de comprometerse con los resultados sin claridad sobre la visión.

La cuestión general es cómo adelantarse a la curva para abordar la brecha de aspiración de la transformación digital. ¿Qué soluciones pueden plantearse al transformar la gestión de las tecnologías de la información?